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海尔欲减员万人保老大位置净利润已经落后

2019-04-27 20:04:16

海尔欲减员万人保老大位置 净利润已经落后

海尔欲减员万人保位置

在经历了持续30年的辉煌之后,张瑞敏和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题,并不得不承受随之而来的阵痛面对大刀阔斧的裁员,张瑞敏表态愈发强硬,声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员,触动着社会各界敏感的神经。而张瑞敏反复强调的“外去中间商,内去隔热层”理论,“自主经营体”概念,更让员工和业界人士直呼看不懂

这种跨越性思维是“舍本逐末”,还是传统家电企业未来发展的主方向,还有待观察

“去年年初时海尔有8.6万人,年底时变成7万人,人员减少比例超18%。今年预计将再精减1万人,主要是中间管理层,一些业务变得智能化后,就不需要这么多人了。”海尔创始人张瑞敏近日的这一公开表态语惊四座。

作为一家拥有30年历史的公司,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为白电巨头,海尔创造了一个神话。兄弟俩的海尔标识曾出现在千家万户,然而,这一切,在如今的全民互联时代,却不得不面临轰塌的危险。

“互联时代”的转型,这是任何一个传统企业都在面临的严峻问题,对于白电帝国海尔集团来说,亦是如此。

事实上,从一年前开始,面对互联转型之路,张瑞敏就提出了“外去中间商,内去隔热层”的理论,更同时推进其“自主经营体”概念。此番“裁员万人”的消息一出,不禁引起业界轩然大波,海尔难道是动真格了吗?但也有评论指出,海尔的连续大裁员并非海尔作为企业的主动行为,而是由于其特立独行的“自主经营体”模式造成人员自动流失的结果。

“不少员工包括中层管理人员看不懂老板在干什么,看不清企业的未来,甚至员工个人利益也受到不小的影响,因此才会出现一波离职潮。”家电行业专家刘步尘对《国际金融报》说。

转型中的海尔到底是卧薪尝胆还是胡乱摸索,对于传统家电企业来说未来什么才应该是战略核心?“互联时代商业模式的创新”到底应该是什么样子?在人人喊互联转型的时代,这个问题却困扰着千千万万个正在期待转型的企业。

裁员还是自动离职

2013年至今,海尔大幅减员并非海尔的企业主动行为,很大程度上是人员自动流失的结果

6月14日,在沃顿商学院全球论坛上,作为中国改革派企业家的代表,张瑞敏出现在演讲台上。然而他一开口,便带来了劲爆消息:海尔将再裁员1万人。

从目前看来,张瑞敏并不是虚言恫吓。近日,业内便传出,海尔白电集团副总裁孙京岩、负责零售业务的副总裁助理靖长春离职的消息。有相关媒体向当事人求证时,孙京岩否认此消息属实,而靖长春则表示“有离职想法”。

这一切似乎都预示着,海尔的管理层人事震荡愈演愈烈。为何海尔会如此大刀阔斧地裁员呢?有一个合理的解释便是智能机器人(29.550, 0.35, 1.20%)。张瑞敏的表态中有一句话值得注意,那就是“一些业务变成智能化之后,就不需要这么多人了”。没错,他提到了智能化。

在国内一家著名白电企业工作的李然(化名)告诉《国际金融报》,若是从智能化的角度分析海尔的大幅减员倒是说得通。如今,在国内,不仅海尔,其他大型家电企业,比如美的、创维、格兰仕、格力、海信、志高和奥马等,也都在大量使用自动化设备或机器人。

《国际金融报》查阅各种公开资料发现,格力、海信等家电企业都在实施机器人战略。对于机器人的使用效果,家电公司几乎都持肯定态度。

美的公司向《国际金融报》提供的数据显示,在生产线机器人应用方面,目前美的家用空调注塑生产线共计投入近200台、总装成品下线100余台,其他电子、部装装配机器人近200台。

此外,有媒体报道,格兰仕的自动化程度亦较高,其中山基地南厂区的总装车间拥有26条生产线,冲压车间能实现从门板、门体、外壳和腔体结构件等的自动化生产。

不过,当外界都在热议海尔裁员原因时,也有人认为“裁员”这个词并不恰当,张瑞敏的说法有些自相矛盾,只是在做一场“面子”秀罢了。“用减员这个词应该更合适,裁员是指企业的自主行为,而海尔显然不是。”刘步尘告诉《国际金融报》,2013年至今,海尔大幅减员并非海尔的企业主动行为,很大程度上是人员自动流失的结果。

在刘步尘看来,如果是因为智能化机器人,那被裁的也只会是基层员工,然而稍加用心便不难发现,张瑞敏的讲话中提到了裁员将以“中间管理层”为主。然而,一万人和中间管理层是两个无法并列的概念,作为一家7万人的制造型企业,生产工人占企业人员的比重在75%至85%,海尔不可能有那么庞大的中间管理层,因此张瑞敏的话是自相矛盾的。

中间管理层从来都是一个企业的支架,“一窝端”式的中间管理层大裁员,对企业来说犹如经历大地震。“海尔连续大裁员,实际上是为包括中间管理层大量离职提前准备好的‘说辞’。”刘步尘直言不讳地说。

“承包制”吓退员工

这种变革对于习惯了原本有大企业做靠山,拿着稳定工资的海尔员工来说显然是不容易接受的

在“海尔要变天”、“海尔被瘦身”、“改革负面清单显现”的争议声中,海尔方面给出的解释是,“外界对海尔大裁员的报道存在误解,海尔没有主动‘裁员’,减员增效是公司创新转型的必然结果。”据了解,海尔将7万名员工分为2000多个自主经营体,形成小微公司,小微公司的员工与海尔解除合同,因此在册员工减少。

事实上,早在2011年,张瑞敏就提出了“人单合一”、“自主经营体”概念。总体来说,就是张瑞敏希望每个员工与用户价值保持一致,将海尔从串联平台转到并联平台。例如,采购只负责找到最便宜的上游供货商,销售只负责将产品销售出去,并联平台后,产品每个环节,从设计开始就让用户全流程参与,再到生产制造、销售、服务。

在张瑞敏看来,一些不在册的员工仍然是海尔人。“现在企业不是给每个员工提供一个工作岗位,而是提供一个创业的机会。现在我们的员工就不再局限于在册的,因为海尔为员工提供了一个平台,一个并联的生态圈,只要在这生态圈里的,都可以算海尔员工。”1月16日,张瑞敏在集团互联创新交互大会上说。

然而,自己出去单干,干得好不好,用户是否点赞,直接影响到自己的收益。这种变革对于习惯了原本有大企业做靠山,拿着稳定工资的海尔员工来说显然是不容易接受。

“大家对自营体的概念不是特别理解,觉得很奇怪,拿惯工资的人突然让我们每个人都变成独立的公司去经营业务,压力太大了,没办法再呆下去,自营体让好多人选择了离开。”王好(化名)就是其中一个,他去年8月份从海尔辞职,目前在另一家家电企业工作。说起离开海尔的原因,他至今还是迷惑得不知如何说起,“自营体刚推出的时候,我突然不知道要从哪个方向去发展,感觉缺乏了明确的目标

海尔欲减员万人保老大位置净利润已经落后

,工资也有所下降,有一些同事认为可能是公司发展出了状况,对未来十分没信心。”王好告诉《国际金融报》。

刘步尘向《国际金融报》指出,任何工作都会有压力,但压力不是员工纷纷出走的原因,其根本是员工对于公司战略的不理解和不认同,甚至是质疑。

这些年,海尔留给人们最深刻印象的不是在国际市场取得什么重大突破,也不是开发出什么革命性产品,而是频繁地推出各种理论、概念及战略,从“激活休克鱼”、“斜坡理论”、“日结日清”到“人单合一”、“自主经营体”,可谓眼花缭乱、目不暇接。“说实话这些理论我都没有真正理解,而这些纸上谈兵的理论也并没有给海尔带来实际效益。”刘步尘说。

老大位置岌岌可危

家电产业正面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境

事实上,海尔的白电品牌老大位置早已经岌岌可危,其最大的竞争对手便是美的和格力。

青岛海尔2013年财报显示,2013年公司实现收入864.88亿元,同比增长8.30%;归属于母公司股东的净利润41.68亿元,同比增长27.49%。海尔集团旗下另一家上市公司海尔电器年报则显示,2013年销售额实现622.63亿元,净利润为20.37亿元。

两家上市公司营收接近1500亿元,净利润达到62亿元。如果将海尔与行业中的其他巨头相比,海尔的盈利能力逊色不少。

2013年,美的集团实现营收1210亿元,净利润73亿元。格力电器实现营收1200亿元,净利润108亿元。海尔集团总营收远高于美的与格力,但净利润排在格力108亿元和美的73亿元之后。

尽管上述只是海尔两大上市公司青岛海尔和海尔电器的数据,但在刘步尘看来,这两家上市公司的数据基本能够体现海尔在白电领域的业绩。“虽然海尔一直称自己为白电老大,然而事实上,在净利润方面,美的和格力与整个海尔集团的差距正在不断缩小,甚至可能已超越海尔。”刘步尘称。

刘步尘认为,造成目前局面的原因是,一方面是竞争对手的紧紧包围,另一方面是海尔也在经历整个传统家电行业的寒冬。目前,家电产业正经历市场增长放缓、产业结构升级的变革期。家电市场在长达6年的“家电下乡”、“以旧换新”等政策全面退出后,面临消费提前透支、人口红利褪色、增长方式转变等一系列并不乐观的外部环境。

根据国家信息中心的数据,受房地产市场疲软的影响,2014年第一季度家电市场增速出现同比下滑。2014年,彩电销售量和零售额将首次出现双下滑,分别下降1.9%和1.6%。

即使“五一”假期作为传统的家电旺季,行情也并不乐观。奥维咨询(AVC)报告显示,“五一”期间,冰箱终端零售量同比下降5.4%,零售额同比下降8.6%。

中怡康市场研究公司副总经理彭煜认为,市场消费疲软,家电产能继续扩大,产能利用率或下滑至60%至70%。

作为耐用型的家电产品,如何将它卖出去,如何增加产品的附加值,是家电企业正在思考的难题。

互联思维

互联时代的挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是颠覆得不好可能就会颠倒

目前看来,传统企业朝着互联方向转型似乎是必走之路,然而问题是该怎么走?传统企业又该如何理解互联思维呢?

“互联转型实际上有两个层面的意义,一个是产品要拥有互联特性,另一个则是营销渠道的转型。”刘步尘告诉。

事实上,海尔营销渠道的布局早已开始。2013年4月,海尔宣布在第五个“七年计划”的开局之年,重点推进络化建设,剥离物流业务, 打造开放式电商物流平台。

据了解,时至今日,海尔电器旗下的日日顺物流在全国拥有9个发运基地,90个物流配送中心,仓储面积达200万平方米以上。同时已建立7600多家县级专卖店,约26000个乡镇专卖店,19万个村级联络站。并在全国2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商点。而不久前,与阿里巴巴的战略合作更是激起千层浪,直指中国电商+物流这个巨大的商业平台。

但刘步尘指出,海尔与阿里的合作,受益更多的是阿里巴巴,阿里巴巴看重的是海尔二三线城市的物流渠道,未来的物流市场竞争一定是在农村。对于海尔来说,除了能从对方那里学习到一些互联思维,其他方面的意义并不是很大。

“如今所谈到的电商、O2O战略都称不上是真正的互联思维。即使像阿里巴巴这样的互联巨头也只是很好地运用了互联工具。”帕勒咨询有限公司资深董事罗清启在接受《国际金融报》采访时直言。

那什么才是互联思维呢?在罗清启看来,真正的互联思维是能颠覆社会关系、社会结构的,比如消费者既是顾客,又是生产者,或研发者。真正的互联时代到来时,消费者与企业的界限一定是模糊的。

“在某种程度上来讲,张瑞敏如今的一些转型战略对全球家电领域的意义是重大的,虽然目前很多人可能不理解,但他的自主经营体理论的关键就是员工作为个体去和用户直接打交道,直面用户需求。未来,用户和员工既可能是消费者、也可能是创造者,他们不再是企业体制内的员工,企业就像是一个平台和工具,有想法的人都可以利用它来进行创造发明。虽然这样的理论现在看似还难以理解,但这才是真正属于互联时代的东西。”罗清启称。

尽管如此,许多评论还是认为,海尔如今是在瞎折腾。一大堆理论,却没有将之化为企业效益,一切都是空谈。作为耐用型的家电产品,如何将它卖出去,如何增加产品的附加值,才是家电企业需要思考的问题。

“直到今天,我们也没有很好地解决问题,互联时代的挑战是非常危险的,可以自我颠覆,但是颠覆得不好可能就会颠倒。”张瑞敏在最近的一次演讲中坦言。也许,张瑞敏面对的不仅是产品本身,更是一场速度与时间的赛跑。

(:DF010)

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